Основы бюджетирования. Методы составления основных бюджетов при финансовом планировании

Исходные положения в бюджетировании как в практическом виде деятельности, согласованные между теоретиками и практиками, осуществляющими данный вид деятельности, на данный момент отсутствуют.
Анализ экономической литературы подтверждает данный тезис. Все определения данного понятия можно расклассифицировать на три группы:
1. “Узкое понимание”: бюджетирование – это инструмент финансового планирования на предприятии, в рамках которого составляются прогнозные формы о движении денежных средств.
2. “Более широкое понимание”: бюджетирование – это технология хозяйственного планирования на предприятии, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляют совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет производства и т.д.).
3. “Комплексное понимание”: бюджетирование – это качественный инструмент современной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В этом смысле бюджетирование представляет собой способ интеграции таких функций управления как: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование и организация.
Исходные положения, т.е. основы бюджетирования, предопределяются в настоящий момент времени определенным выбором одного из понятий бюджетирования: узкое понимание, более широкое понимание или комплексное понимание бюджета.
Масштаб эффекта от системы бюджетирования как с точки зрения повышения экономиче-ских показателей, так и с точки зрения повышения прозрачности и управляемости бизнеса, зависит от выбранного варианта бюджетирования.
Если идти по первому пути, где целью бюджетирования является составление только прогноза движения денежных средств, то, оставляя пока в стороне вопросы точности прогнозирования, можно утверждать, что это позволит создать картинку лишь о планируемых финансовых потоках. Таким образом, за границами планирования останутся все другие объекты управления (внеоборотные активы; оборотные активы, кроме денежных средств; персонал). Кроме того, при данном подходе никак не создаются механизмы для осуществления других функций управления (организация, учет, контроль, анализ и регулирование). По нашему мнению, точность прогнозных показателей, как правило, лежит в интервале от 50% до 70%. Кроме того, полностью отсутствует информация о плановых значениях ключевых экономических показателях, характеризующих эффективность финансово-хозяйственной деятельности (прогнозные формы отчета о прибылях и убытках и баланс), а следовательно, и в будущем отсутствует возможность оценить эффективность принимаемых управленческих решений.
Частично вышеназванные недостатки первого пути, в первую очередь - неточность прогнозирования, а также неполнота состава планируемых показателей, устраняются, если организация выбирает второй путь создания системы бюджетирования.
Основным недостатком второго пути является отсутствие организационно-методических предпосылок для осуществления других функций управления. При выборе третьего пути, т.е. понимание “бюджетирования” как современного инструмента управления, базирующегося на установлении взаимосвязей между объектами, субъектами и функциями управления, устраняется недостаток второго пути.

Смотрите также по теме:

Бюджетирование (сметное планирование)

Стратегическое планирование как функция управления, его сущность и основные этапы

Расчет и оценка финансовых коэффициентов рыночной активности

Управленческий учет в организации

Финансовые взаимоотношения организаций с бюджетами, внебюджетными фондами, банками и страховыми организациями

Переход к следующему ответу

Комментарии к этой заметке:

Добавить Ваш комментарий: